MBG: Tantangan Skala Besar dan Pemberdayaan Lokal Indonesia

Di dunia politik, gagasan yang bertahan lama jarang terjadi. Hanya sedikit yang tetap relevan setelah pergantian rezim, generasi baru, atau perubahan struktur ekonomi. Karena itu, ketika Presiden Prabowo Subianto menempatkan Program Makan Bergizi Gratis (MBG) sebagai agenda utama, banyak orang menganggapnya bukan sekadar kampanye, melainkan kelanjutan ide lama yang sudah lama bersemayam di pikirannya.

Beberapa kalangan masih mengingat istilah Revolusi Putih, gagasan yang pernah dikaitkan dengan Prabowo pada pertengahan 1990‑an ketika ia menjabat sebagai Komandan Jenderal Kopassus. Inti gagasan itu sederhana namun mendasar: bangsa besar memerlukan generasi sehat, dan kesehatan generasi dimulai dari kecukupan gizi anak-anak. Susu, protein, dan makanan bergizi diposisikan bukan sekadar urusan rumah tangga, melainkan agenda strategis kebangsaan.

Jika ditarik dalam garis sejarah panjang, MBG dapat dipahami sebagai aktualisasi politik ide yang telah menunggu momentum selama hampir tiga dekade. Dari sudut pandang kepemimpinan, ini menunjukkan konsistensi. Dari sudut pandang kebijakan publik, ini menandakan negara sedang berupaya mengintervensi salah satu persoalan struktural Indonesia: kualitas sumber daya manusia.

Sulit mencari alasan untuk menolak tujuan mulia ini. Indonesia masih menghadapi stunting, ketimpangan akses pangan berkualitas, anemia pada remaja putri, hingga disparitas kualitas kesehatan anak antarwilayah. Intervensi gizi bukan pilihan, melainkan kebutuhan. Karena itu, secara konseptual, MBG adalah kebijakan yang benar.

Namun sejarah kebijakan publik di seluruh dunia mengajarkan satu hal penting: kebijakan yang benar belum tentu menghasilkan dampak yang benar apabila implementasinya keliru. Di titik ini, diskusi tentang MBG harus ditempatkan bukan pada perdebatan ideologis apakah program ini baik atau buruk, melainkan pada pertanyaan yang jauh lebih penting: apakah desain implementasinya sudah tepat?

Dalam studi klasik tentang implementasi kebijakan, Jeffrey Pressman dan Aaron Wildavsky melalui karya *Implementation* menunjukkan bahwa kegagalan kebijakan publik umumnya tidak terjadi pada tahap formulasi, melainkan pada tahap implementasi. Banyak kebijakan gagal bukan karena tujuannya salah, tetapi karena sistem pengantarnya tidak bekerja. Pesan serupa diperkuat oleh Michael Lipsky melalui konsep street‑level bureaucracy: pada akhirnya, kualitas kebijakan ditentukan oleh bagaimana kebijakan itu dijalankan di lapangan—oleh petugas, oleh operator, oleh institusi pelaksana, oleh logistik, oleh kapasitas organisasi.

Rakyat tidak merasakan pidato presiden. Rakyat merasakan makanan yang datang tepat waktu atau terlambat. Rakyat merasakan apakah makanan itu layak konsumsi atau tidak. Rakyat merasakan apakah program itu memberdayakan komunitas atau justru meminggirkan mereka. Dengan kerangka itu, MBG layak diapresiasi sebagai ide besar, tetapi juga layak dikritisi secara serius pada level implementasi.

Persoalan pertama adalah soal skala fiskal. MBG bukan program kecil. Dalam proyeksi penuh, kebutuhan anggaran program ini diperkirakan dapat mencapai sekitar Rp300 triliun per tahun. Dalam perspektif ekonomi politik, angka ini bukan sekadar besar; ia adalah angka yang berpotensi mengubah struktur prioritas belanja negara. Dalam konteks Indonesia, Rp300 triliun adalah angka yang dapat menyaingi total belanja banyak kementerian strategis. Ia setara dengan sebagian besar ruang fiskal yang selama ini dipakai untuk pembangunan infrastruktur, subsidi sosial, atau peningkatan kualitas pendidikan.

Tentu negara berhak berinvestasi pada gizi. Tetapi pertanyaannya bukan apakah investasi ini penting. Pertanyaannya adalah: apakah investasi sebesar itu sudah didesain secara maksimal, atau setidaknya optimal, dan bukan malah minimal? Dalam ilmu keuangan publik, setiap rupiah memiliki opportunity cost. Ketika negara mengalokasikan Rp300 triliun pada satu program, maka ruang fiskal untuk program lain otomatis menyempit. Di sinilah desain implementasi menjadi sangat menentukan. Program besar hanya dapat dibenarkan apabila desain operasionalnya benar-benar efisien. Masalahnya, sejumlah desain operasional MBG justru menimbulkan pertanyaan.

Skala yang terlalu besar. Salah satu desain yang menarik perhatian adalah model dapur sentral yang melayani hingga sekitar 30 sekolah. Dari perspektif manajemen industri, skala besar sering dianggap efisien. Semakin besar volume produksi, semakin rendah biaya rata‑rata. Namun kebijakan publik tidak selalu identik dengan logika korporasi. Dalam konteks pemberdayaan ekonomi lokal, skala yang terlalu besar justru dapat menciptakan eksklusi. Dapur yang melayani 30 sekolah membutuhkan modal investasi yang besar, bangunan produksi yang luas, peralatan industri, kendaraan distribusi, sistem rantai pasok, modal kerja yang tinggi. Pertanyaannya sederhana: siapa yang mampu memenuhi syarat seperti itu? Bukan ibu‑ibu PKK. Bukan koperasi desa. Bukan usaha mikro. Bukan kelompok perempuan perdesaan. Yang mampu adalah pelaku usaha menengah dan besar, yang sebagian besar berbasis di kota. Artinya, program yang semestinya menggerakkan ekonomi akar rumput justru berpotensi terkonsentrasi pada kelompok ekonomi yang telah mapan. Ini paradoks kebijakan.

Padahal jika skala layanan diperkecil—misalnya lima sekolah per dapur—maka investasi menjadi jauh lebih masuk akal bagi komunitas lokal. Koperasi desa bisa masuk. BUMDes bisa masuk. Kelompok usaha perempuan bisa masuk. Bahkan kantin sekolah pun dapat menjadi bagian dari ekosistem. Di sinilah teori Elinor Ostrom dalam *Governing the Commons* (1990) menjadi relevan. Ostrom menunjukkan bahwa pengelolaan sumber daya publik sering kali lebih efektif ketika didekatkan kepada komunitas lokal yang memiliki kepentingan langsung terhadap keberhasilannya. MBG seharusnya bukan sekadar program makan. MBG semestinya menjadi platform ekonomi komunitas.

Persoalan kedua adalah logistik. Makanan adalah komoditas yang sangat berbeda dari bantuan tunai, bantuan sosial, atau transfer fiskal. Makanan memiliki umur konsumsi yang pendek. Ia memiliki standar higienitas, suhu, dan kualitas yang terus menurun seiring waktu. Ketika satu dapur harus melayani hingga 30 sekolah, konsekuensinya sederhana: proses memasak harus dimulai jauh sebelum matahari terbit. Dalam banyak skenario, produksi harus dimulai pukul dua atau empat dini hari. Setelah itu makanan masih harus melalui proses pengemasan, pemuatan, distribusi, perjalanan, penyerahan, hingga akhirnya sampai ke tangan siswa. Di banyak wilayah Indonesia—dengan kondisi jalan, kepadatan, cuaca, dan akses geografis yang tidak selalu ideal—rantai distribusi ini dapat memakan waktu dua hingga tiga jam. Semakin lama makanan berada di luar titik produksi, semakin tinggi risiko penurunan kualitas. Semakin panjang distribusi, semakin besar risiko keterlambatan. Semakin besar volume, semakin sulit pengawasan. Dalam ilmu operasi, kompleksitas meningkat secara eksponensial, bukan linear. Karena itu, desain yang terlalu tersentralisasi justru berpotensi menghasilkan inefisiensi, pemborosan, bahkan risiko keamanan pangan.

Selanjutnya, soal sasaran. MBG dirancang dengan semangat universalisme—semua anak memperoleh hak yang sama. Secara politik, ini menarik. Secara moral, ini tampak egaliter. Namun dari sudut pandang ekonomi kebijakan, universalisme tidak selalu identik dengan efektivitas. Di banyak sekolah perkotaan, terutama pada kelompok sosial ekonomi menengah atas, tidak sedikit orang tua yang lebih memilih menyiapkan makanan dari rumah. Bukan karena menolak program negara, melainkan karena mereka memiliki standar keamanan, preferensi nutrisi, atau kebiasaan konsumsi keluarga sendiri. Dalam situasi seperti ini, risiko makanan tidak dikonsumsi menjadi nyata. Jika makanan diproduksi, didistribusikan, dibiayai negara, tetapi akhirnya dibuang, maka negara sedang membiayai deadweight loss. Padahal, jika sasaran difokuskan pada kelompok miskin, rentan, daerah stunting tinggi, wilayah tertinggal, atau kuintil pendapatan bawah, maka dampak sosial yang sama dapat dicapai dengan biaya yang jauh lebih efisien. Inilah yang dalam teori kebijakan sosial disebut targeted universalism: tujuan universal, tetapi intervensi disesuaikan dengan kebutuhan riil.

Barangkali kritik paling mendasar terhadap MBG bukan soal anggaran, logistik, atau targeting. Melainkan soal siapa yang menjadi pelaku utama. Saat ini MBG masih sangat berkarakter state‑driven—negara merancang, negara membiayai, negara mengendalikan. Padahal keberlanjutan program sosial justru lahir ketika masyarakat menjadi co‑producer. Indonesia memiliki modal sosial yang luar biasa: PKK, koperasi, BUMDes, kelompok wanita perdesaan/perkotaan, UMKM pangan, kantin sekolah, komunitas ibu rumah tangga. Bayangkan jika MBG dijalankan berbasis kelurahan dan desa. Bahan baku dibeli dari petani lokal. Telur dari peternak lokal. Sayur dari kelompok tani lokal. Pengolahan oleh kelompok perempuan lokal. Distribusi radius satu kilometer. Maka setiap rupiah APBN tidak berhenti pada konsumsi. Ia berputar menjadi pendapatan rumah tangga. Ia menjadi pemberdayaan. Ia menjadi ekonomi lokal. Ia menjadi community wealth building. Di titik itu, MBG berubah dari sekadar program presiden menjadi gerakan sosial.

MBG terlalu penting untuk gagal. Ia menyangkut masa depan anak-anak Indonesia. Ia menyangkut kredibilitas negara. Ia menyangkut warisan pemerintahan. Karena itu, kritik terhadap MBG bukanlah kritik terhadap niat baik. Sebaliknya, kritik adalah upaya menyelamatkan ide besar dari jebakan implementasi. Jika “Revolusi Putih” benar‑benar menjadi inspirasi historis di balik MBG, maka revolusi itu tidak cukup diwujudkan melalui anggaran besar dan skala nasional. Revolusi sejati terjadi ketika kebijakan mampu bekerja secara presisi, efisien, inklusif, dan berkelanjutan. Dan seperti yang lama diajarkan dalam studi implementasi kebijakan: yang mengubah bangsa bukan ide besar semata, melainkan kemampuan menghadirkan ide besar itu secara benar di lapangan.

Program Makan Bergizi Gratis menuntut lebih dari sekadar dana. Ia menuntut perubahan pola pikir, struktur operasional, dan hubungan antara pemerintah dan masyarakat. Hanya dengan menyesuaikan skala, memanfaatkan jaringan lokal, memperhatikan logistik, dan menargetkan kelompok yang paling membutuhkan, MBG dapat menjadi contoh nyata bagaimana kebijakan publik dapat bertransformasi menjadi gerakan sosial yang berkelanjutan. Dengan demikian, ide besar Revolusi Putih dapat hidup nyata, bukan hanya di dalam dokumen, melainkan di meja makan anak-anak di seluruh Indonesia.